92. La asignatura pendiente de la transformación digital: ¿Época de cambios o cambio de época del Departamento de informática? (19/abr/2018)

Como decía Benedetti 'Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas', o lo que es lo mismo, 'En un mundo en movimiento, quien se para retrocede', nos puede servir de guia para la reflexión sobre la envergadura de cambios que se avecinan a corto o medio plazo debidas a la Transformación Digital.

En el anterior post dábamos de lleno en el clavo, tratando el problema de la necesidad de un CDO (Chief Digital Officer) en las organizaciones: "al lado del Director del Departamento de informática o CIO, aparece un nuevo departamento de modernización o transformación digital con su propio Director o CDO, con la única precaución a considerar del nivel de colaboración que existe entre los dos informáticos, debido a que son puestos antagónicos, deben colaborar para remar en el mismo sentido, dado que estén subidos en el mismo barco."
 

Para seguir profundizando en el tema, ha llegado el momento de hacer un repaso a la teoría al respecto de la evolución de los 'Departamentos de Informática' en las organizaciones en los últimos 50 ó 60 años.

Según Arjonilla y Medina (2014), desde 1960 a nuestros días la informática ha evolucionado en 4 etapas o fases que se pueden resumir en:

NOTA: "Es importante resaltar que, aunque esta evolución se ha producido en un contexto histórico, las empresas de hoy en día se pueden encontrar en cualquiera de estas cuatro etapas, en función de su experiencia en la aplicación de las Tecnologías de la Información (en adelante TI) al negocio.

Fase 1. La introducción de la informática en la empresa
La aplicación de la informática a la empresa en los años sesenta supuso la incorporación a la misma de sistemas informáticos basados en ordenadores de gran tamaño y de muy difícil manejo. Esto reservó las decisiones que se tomaban respecto del Sistema de Información (en adelante SI) a los especialistas informáticos, con lo que se creó una barrera de comunicación entre la dirección de la empresa (enfocada al negocio) y el departamento de proceso de datos (enfocado a la tecnología). Los criterios de selección de proyectos, casi exclusivamente enfocados a la mecanización de tareas administrativas rutinarias tales como la contabilidad, gestión de nóminas o facturación (todas ellas aplicaciones EDP), se basaban en el análisis coste-beneficio y estaban condicionados por la disponibilidad de recursos informáticos. En esta etapa no se realiza una planificación formal de SI. De hecho, la única conexión entre los desarrollos del departamento de proceso de datos y el plan estratégico de la empresa viene de la mano de que la mecanización de las tareas administrativas redunda en una mayor eficiencia organizativa, lo que es coherente con cualquier planteamiento estratégico.

Fase 2. Expansión anárquica de las aplicaciones
Una vez que las aplicaciones que atendían los procesamientos de transacciones se encontraban suficientemente desarrolladas, el departamento de proceso de datos, que ya empieza a denominarse de sistemas de información, comienza a recibir peticiones para resolver problemas complejos relacionados con los procesos de negocio (por ejemplo, con aplicaciones MIS y DSS). Dicho departamento goza de cierta autoridad para decidir qué aplicaciones serán desarrolladas y cuáles no. Sin embargo, como consecuencia de la barrera a la comunicación levantada en la etapa anterior entre el personal técnico y de negocio, la selección de proyectos a desarrollar sigue basándose en la aplicación de criterios tales como la facilidad de implantación, novedad y atractivo tecnológico del proyecto, poder en la empresa del demandante o el coste estimado. Como resultado, muchas de las decisiones adoptadas no son las más adecuadas para la empresa en su conjunto, lo que provoca que la empresa cuente con un gran número de aplicaciones disjuntas con un bajo nivel de integración, y que empiece a surgir un elevado grado de descontento entre los usuarios. En esta etapa no se suele planificar, pero, de existir un plan de sistemas de información, éste no mantiene ninguna conexión con el plan estratégico de la empresa.

Fase 3. Alineamiento del plan de SI con el plan estratégico
La falta de respuesta adecuada por parte del departamento de SI a las demandas de los usuarios, junto con las cada vez mayores inversiones que se requieren para mantener el sistema informático en funcionamiento, hacen que la alta dirección decida tomar cartas en el asunto, implantando procedimientos formales de planificación análogos a los utilizados para planificar el resto de sistemas empresariales. Se establecen, por tanto, planes de SI coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa y de sus unidades funcionales. En esta etapa, desaparece la barrera a la comunicación que se levantaba entre el personal técnico y de negocio, y se establece una dependencia del plan de SI con respecto al plan estratégico de la empresa (planificación pasiva del sistema de información). En este contexto, el director del departamento de SI pierde el poder de decisión y autonomía del que gozaba. Su participación en el plan de sistemas de información, que sigue siendo muy importante, se limita a la realización de propuestas a la dirección de la empresa. Posteriormente, deberá desarrollar el plan de SI según las directrices que le marcan desde el plan estratégico, debiendo coordinar a su equipo para cumplirlo.

Fase 4. Interdependencia entre el plan estratégico y el plan de sistemas de información
Una vez que la empresa cuenta con un plan de SI que proporciona soporte a la consecución de sus objetivos estratégicos, la alta dirección se plantea sacar partido de las enormes posibilidades que otorgan las TI para aprovechar oportunidades (y eludir amenazas). Sin embargo, se encuentra con que es difícil lograr estos objetivos si el plan de SI se desarrolla de forma pasiva como mero apoyo al plan estratégico de la empresa. Se hace necesario integrar las posibilidades del sistema y de las TI, con la estrategia de la empresa en el mismo momento en el que se formula el plan estratégico general (planificación estratégica o activa del sistema de información). Esto significa que la formulación estratégica de la empresa tiene en consideración, además de otras alternativas estratégicas tradicionales, alternativas estratégicas basadas en el uso de las TI. En esta etapa, las organizaciones integran la información en la estrategia corporativa, reafirmando su valor como recurso, y utilizándola, junto con las TI, para concebir nuevas formas de diseño, fabricación y venta de sus productos o servicios tradicionales, y convirtiéndola en un instrumento de diversificación mediante la concepción de productos y servicios específicos derivados de la información que poseen."

Por otro lado, como decía recientemente, Joost Van Nispen, fundador del ICEMD en una entrevista sobre transformación digital: “Las grandes diferencias no están entre países, las grandes diferencias están entre sectores y entre tipologías de empresa. Por ejemplo la gran banca española no está menos transformada digitalmente que la gran banca en otras partes, quizás más”. Otros sectores van más atrasados en la digitalización de la empresa como el industrial que sí ha apostado por la robótica en la fase de producción pero no ha dejado algo de lado la parte de gestión. Las grandes empresas industriales a menudo ni siquiera tienen un departamento de marketingLa economía digital en España representa un 19.4% del PIB y únicamente el 35% de los puestos de trabajo son digitales, mientras que en EEUU, los empleos digitales suponen un 43%. Países europeos como Francia, Alemania y Reino Unido se sitúan en el 41% de puestos de trabajo digitales. Estos datos son de un estudio que el ICEMD elabora todos los años, sin embargo, su presidente y fundador considera más preocupante “el tema de las pymes, que sí están más digitalizadas en EEUU y Asia, en parte también por el papel de las administraciones públicas, que ayudan mucho más en otras zonas que en Europa”.

En resumen, parece que hay una clara correspondencia entre la figura del clásico 'Director de informática' que encaja con las Fases 1 y 2, la de CIO encaja con la Fase 3 y la nueva de CDO con la Fase 4. A su vez la figura del CDO es la clave de la proliferación de startups/nuevas empresas alrededor de nuevos sectores/sectores tradicionales/AA.PP., basadas en la Fase 4 con un uso intensivo de las TIC.

Finalmente, para intentar arrojar un poco más de luz sobre la necesidad de la figura del CDO como pieza clave para liderar la Transformación Digital de nuestras organizaciones, te invitamos a colaborar en una encuesta científica que podrás encontrar en el siguiente enlace:
https://www.santiagobonet.com/encuesta

Si estás interesado en obtener de forma privilegiada el resultado del análisis de la encuesta, puedes indicar una cuenta de email al final de la misma.

¡MUCHAS GRACIAS POR COLABORAR!

BIBLIOGRAFIA:
- Arjonilla, S.J.; Medina, J.A.; (2014). La gestión de los sistemas de información en la empresa (3ª Ed.)

MÁS INFORMACIÓN:
- Damiá, J. (2018). La reinvención del CIO despedido
- Van Nispen, J (2018). La transformación digital de las empresas fracasa mucho más por temas culturales que por temas tecnológicos
- Lázaro, J. (2017). La digitalización va a revolucionar el trabajo de los funcionarios
- Dans,E. (2018). Sobre transformación digital y PYMES
- Dans,E. (2018). La evolución en las percepciones de la transformación digital
- Dans,E. (2016). Si quieres evaluar una compañía, mira sus pantallas
- Dans,E. (2013). Replanteando los departamentos de IT
- Dans,E. (2008). El efecto Mar Muerto y los departamentos de tecnología
- Dans,E. (2007). Sobre el Departamento de Sistemas y su dependencia jerárquica

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